这些现实项目的进展中可能遇到这样那样的问题，已赶出现超出预算或者交付推迟的情况，值得借鉴。

科隆尽可能多地把类似的案例放在一起才能给出有效的参照系。每一届奥运会都希望惊艳全球，赛场新建的奥运场馆自然标新立异，不会选择成熟的模型。

故事板呈现出来的情节可以在吸纳反馈之后不断修改，已赶不断试验，也让项目的各个方面——从大脉络到局部细节都可以被检验。达坡却满不在乎，科隆功成名就，不待选民投票，自己就光荣退休了。赛场同行交流帮助他形成了正确的参照系。

已赶什么是经验的视角?帝国大厦就是一个非常好的案例。准备是安全港，科隆花再多时间去琢磨都不为过，但实施却是穿过风暴渡海而行，风险巨大，不确定性激增。

赛场那庞大复杂的项目到底应该怎么管理?《怎样做成大事》给出了非常具有实操性的三点建议：1.慢思快干。

对于蒙特利尔奥运会的教训，已赶愤世嫉俗的政客会对新手说，千万不要太天真，所有的大项目一开始的预算都只能当作预付款，后续总是要增加款项的。这对前卫的设计师而言是巨大的商业机会，科隆但对有效管理项目而言，无疑是灾难性的。

赛场计划赶不上变化就是这个意思。比如，已赶一位记者觉得自己可以一年之内写完一名纽约政客的传记，已赶他选择的参照系是自己作为调查记者的经验：一个月写出一篇深度报道(相当于一本书的一个章节)很常见，一年写完12个章节不就成为一本书了吗?但是他并没有向同行求教。

当然，科隆很多人不愿意采用外部现实世界的数据也是因为主观的预测往往偏向乐观，可以压低成本，目的就是为了让项目能够立项上马。其实不仅仅是大型建筑，赛场无形的项目(比如一部大制作的电影一部电视剧，赛场甚至一个重要的创业项目)也都需要充分的准备，这也是为什么为了拍摄《繁花》，王家卫要十年磨一剑。